办公家具 30 篇 · 第 18 篇
销售跑不动的时候：办公家具品牌怎么落地
阅读须知
办公家具厂的销售团队，常见的状态是“两头跑”。
一头是工程商、装饰公司、集成商——维护关系、报价、跟单、催款，出货快，单子密。另一头是直客项目——跑甲方、跟设计方、做方案、投标，周期长，但毛利好，还能攒案例。
两头都重要，两头都要人。销售一天跑两家渠道客户，下午还要赶去做个直客的方案汇报，晚上回来填报价单。
跑着跑着，团队就疲了。老板看报表觉得人不少，产出却不理想，于是加压：拜访量加三成，日报改成日报加周报。
压了一阵，人跑得更勤，业绩还是那样。
问题不在人不够勤快，在于你没有给这两条线分过家。
结论先放这里：销售跑不动，通常不是人的问题，是渠道和直客两条线被混在一起管。本文拆清两条线的资源结构差别、为什么混着管会两边都做不好，以及该怎么排兵。
1. 看懂渠道单和直客单消耗的资源根本不是一回事
2. 拿到一张双线算账表，先算清楚谁更值
3. 学会三步把人、考核、资源配比重新排一遍
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正文开始
现状痛点
中部一家厂有九个销售，渠道和直客混着做。老板的理念是“什么单都接，什么客户都服务”，觉得这样机会大。
去年他做了一次统计，发现一个尴尬的现象：全年出货里，渠道单占了七成，但贡献的利润不到四成；直客单占三成，利润占六成以上。
更尴尬的是人力的分布：九个销售里，大部分时间花在了渠道的报价、跟单、催款上，因为渠道单事多、急、催得紧。真正能沉下来跟直客项目的，实际上只有一两个人，还经常被临时抽去救渠道的火。
老板的两种反应很典型。一种是扩招——既然忙不过来，那就再招几个人。另一种是砍线——渠道利润薄，干脆不做渠道了，全力做直客。
扩招的问题是不解决结构，人越多越乱；砍线的问题是渠道虽然薄，但它给的是现金流和产能利用率，砍掉的当月，车间就空一半。
两种反应都建立在同一个盲点上：他从来没算过这两条线各自的账。
底层逻辑
分三层看。
一层，是两条线消耗的资源类型完全不同。渠道单的特点是：频次高、决策快、单笔金额中等、毛利薄、账期长、售后要跟。它消耗的是人的响应速度和处理杂事的能力。直客单的特点是：周期长、决策链复杂、单笔金额大、毛利高、需要方案能力和耐心。它消耗的是人的专业深度和跟进耐力。同一个销售做这两件事，切换成本极高——上午在处理渠道的催货，下午要去跟甲方讲空间方案，两种状态根本切换不过来。
二层，是混着管的结果，必然是紧急的挤掉重要的。渠道单天天有电话，都是急事：这个价格能不能再让两个点、那批货能不能提前三天、验收单什么时候开。直客项目没有“急事”，它是慢事：这个项目三个月后才招标，今天不做也不会有人催。人天然会先处理响着的电话。于是直客项目永远被排到明天，明天又变成后天，三个月后机会窗口关了，销售才发现自己一直没跟进。
三层，也是扎在根上的一层：两条线的价值不一样，不能用同一个指标考核。渠道线的价值是走量、撑产能、保现金流；直客线的价值是攒案例、建品牌、拿利润。用出货量考核，所有人都会去做渠道；用毛利考核，所有人都会去做直客，渠道断掉现金流就断。一套指标管两条线，必然导致团队往指标那边倒，另一条线自然荒掉。这一层跟销售的积极性关系不大，跟你的考核设计关系很大。
三层叠起来，“再招几个人”这条路就解决不了问题。要改的是分工和考核，不是人数。
正确决策
看清这一点，排兵的方法就清楚了。
先算账：把两条线的账分别算出来再做决定。一张表列四行：毛利率、人均单笔产出、从接触到回款的平均周期、账期和风险。再补两行常被忽略的：渠道单带来的产能利用率（车间闲着也是成本），直客单带来的案例和业绩（这些是下次投标的资格）。算完你会发现，两条线都在贡献，只是贡献的东西不同——一条贡献现金，一条贡献未来。算账的意义不是二选一，是知道该给哪条线多少资源。反面例子是凭感觉分配：老板觉得哪个重要就压哪个，压完过两个月发现另一头出问题，再压回来。记住一条：没有算过账的资源分配，都是拍脑袋。
再分工：把人按线分，考核按线定，不要一人两线。规模小的厂做不到完全分两组，至少要做到角色分开：渠道经理负责工程商和装饰公司的日常维护、报价、跟单、回款，考核出货量和回款；项目销售负责直客的方案、跟进、投标，考核案例数量、中标率和毛利。两个人可以协作，但主责要清楚。考核指标必须分开：渠道看覆盖家数和出货周转，直客看新案例数和项目毛利。分开之后，直客项目才有人真正盯着那三个月。
后配比：按阶段定资源比例，并且一年不动。起步阶段或者订单紧张的时候，渠道占比可以高一些，先保现金流和产能；有一定案例积累之后，直客比例逐步提高，用直客的利润和案例反哺渠道谈判。比例定下来就写进年度计划，比如今年渠道七成、直客三成，明年调到六比四。定死比例是为了防止被日常紧急事务带偏——当渠道又来催的时候，你有一条明确的线在那儿：直客这块的资源不能动。这三条里，算账管的是方向，分工管的是命，配比管的是未来。顺序别乱：账没算清，分工就分不下去；不分工，配比只是纸上的数字；不配比，队伍迟早被紧急的事拖回老路。
落地心法
给老板三条能直接带进下次晨会的动作：
1. 做一张双线算账表，把这半年的单子回填进去。渠道和直客分开，看毛利率、周期、账期、人天占用。数据出来之前，不要讨论该砍哪条线。
2. 把团队按线分角色，哪怕人少也要分清主责。每个人明确：我今年主攻渠道还是直客。考核指标分开写，一个看出货和回款，一个看案例和毛利。
3. 定一个年度资源配比，写下来不轻易改。比如时间和人力上渠道六、直客四。每月看一次有没有被偏离，偏离了就调回来。
补一个判断标准：随便问一个销售“你这条线今年的目标是什么”——答得出来，说明分工到位了；答的是“什么单都做”，说明还在混着管。
再提醒一句：不是人不够用，是两条线被一个人扛。分开之后你会发现，同样的九个人能干出更多事。
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销售跑不动，通常不是人的问题，是渠道和直客两条线被混在一起管
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这篇讲的是「销售跑不动的时候：办公家具品牌怎么落地」，对照下面五条，看你卡在第几条：
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